在台灣科技業，硬體製造長期主導市場，軟體公司往往被視為配角。然而，有一家成立於 1987 年的企業，37 年來只專注做一件事——軟體。這家公司不僅成功在櫃買中心上櫃，更在 2024 年獲選《富比世》亞洲最佳 200 強中小企業。叡揚資訊董事長張培鏞在中道總會的演講中，分享了他如何用「中庸之道」經營企業、培養人才，以及在風險與機會之間找到平衡的智慧。
圖說：叡揚資訊董事長張培鏞於中道總會分享 37 年經營心法
自斷後路的勇氣：為什麼「只做軟體」是最好的策略
1980 年代的台灣，軟體幾乎不值錢。張培鏞回憶在惠普工作時的經歷：當時賣一套電腦系統，硬體佔了 80% 的價值，軟體開發只佔 13-20%。更諷刺的是，光華商場買電腦還會「送軟體」——這就是當時「買硬體送軟體」的市場現實。
面對這樣的環境，張培鏞做了一個看似瘋狂的決定：創辦一家「只做軟體、不賣硬體」的公司。
「人性是這樣子的：如果公司又能賣硬體又能做軟體，員工會選擇容易賺錢的路。賣硬體有業績，做軟體搞了半天是很辛苦的。但如果公司只有軟體這條路，要麼你不來，要麼你就只能做軟體。」
這個策略背後的邏輯很簡單：當你沒有退路時，就只能把唯一的路走好。這也是為什麼叡揚能在台灣培養出超過 800 位專職軟體人才——在一個以硬體代工聞名的島嶼上，這是極為罕見的規模。
用 ISO 認證打造團隊 DNA：習慣比知識更重要
軟體開發最大的挑戰是什麼？不是技術，而是人。張培鏞坦言，軟體開發既是工程也是藝術，需要設計天分，也需要工程紀律。但人的習慣很難改變——有些人有知識、有概念，卻習慣走捷徑、偷懶。一兩次沒問題，長期累積下來，系統就會出現漏洞，駭客就會趁虛而入。
叡揚的解方是：透過 ISO 認證建立制度化的習慣養成機制。公司取得了 ISO 27001、27017、27018 等多項資安認證，這意味著每個專案都有內部稽核，每隔一段時間還有外部稽核（SGS）來檢視。
「習慣是什麼？就是你經常重複做的事情，到最後就變成生活中的一部分。經過三年、五年的反覆練習，這個要注意、那個要注意，一開始還會被提醒，到後來你好像都不用講，反正都習慣了。」
這套方法的成果是：叡揚的公文管理系統已有超過 16 萬名使用者，服務近 2,000 家政府機關、金融機構與企業，累計節省約 44 億張 A4 紙——相當於 874 座台北 101 的高度。這背後靠的不是某個天才工程師，而是一整個團隊長期養成的好習慣。
圖說：張培鏞分享叡揚資訊的核心價值與經營理念
一流領導者的測試：同時擁抱兩種相反的想法
張培鏞引用管理學者柯林斯的觀點，提出一個有趣的測試：「要考驗你是否有一流的聰明才智，就看你能不能把兩種完全相反的想法同時放在腦袋裡，而且還能正常運作。」
這個觀點完美呼應了中道思想。在企業經營中，這樣的矛盾無處不在：創新 vs. 執行、自由 vs. 紀律、成本 vs. 品質、短期業績 vs. 長期發展。多數人會問「到底要選哪一個？」但真正的領導者知道，答案是「都要」。
張培鏞以廣達、仁寶等代工廠為例：在生產線上，他們講究的是極致的執行力，絕對不允許任何人擅自改變流程；但在公司策略層面，郭台銘、陳瑞聰這些領導者又必須不斷創新，思考未來的轉型方向。同一家公司，需要同時具備兩種看似矛盾的能力。
「很多事情都是拿捏的問題。在這個情境下我要強調成本，還是強調品質？要偏這邊還是偏那邊？這需要因時因地制宜。」
這個思維也解釋了為什麼張培鏞在公司內部常被員工認為「太積極」，在外部卻被朋友說「太保守」。對內，他不斷推動成長目標；對外，他堅持穩健經營，因為「公司得要活著才有未來」。這不是自相矛盾，而是在不同情境下選擇適當的平衡點。
像換盆栽一樣培養人才：組織成長的秘訣
演講最後，張培鏞分享了一個令人印象深刻的比喻。他的朋友是一位 90 歲的醫生，太太熱愛種植盆栽。有一次，張培鏞去幫忙換盆栽，老太太教他：「盆栽在小盆子裡待久了一定長不好，你要把它換到大盆；換的時候要先把舊土鬆掉，把枯掉的根剪掉，給它曬曬太陽，再換上新土。」
這個道理完全適用於組織管理。隨著公司成長，有些人需要更大的空間去發揮，有些人則可能已經無法跟上節奏。領導者的責任是不斷調整組織結構，給予教育訓練，讓每個人都能在適合的位置上成長。
張培鏞引用管理大師彼得杜拉克的話：「要判斷一個人是不是好的管理者，很簡單——你願不願意把自己的小孩放在他底下工作？」這句話提醒我們：培養人才不是口號，而是需要付出真心與時間的長期投資。
結語：37 年堅持的啟示
從張培鏞的分享中，我們看到一位軟體人如何用「中庸之道」經營企業：不走極端，但也不是沒有原則；在矛盾中尋找平衡，在風險與機會之間做出判斷。這或許就是叡揚能夠在台灣軟體業屹立 37 年的關鍵。
如果你是企業經營者或管理者，不妨問自己一個問題：在你的公司裡，有沒有什麼「只能做這件事」的堅持？那可能就是你最大的競爭優勢。